Maliyet Yönetimi Deneme Final Sınavları – Deneme 5

İşletmelerin sürekli değişen pazar koşullarına uyum sağlayabilmesi, küresel pazarlarda rekabet edebilmesi ve stratejik faaliyetlerin desteklenebilmesi için maliyet süreçleri ile maliyet yapılarındaki değişimlere odaklanan yeni yönetim yaklaşım ve teknikleri geliştirilmiştir. Bu stratejik maliyet ve stratejik yönetim yaklaşım ve yaklaşımları arasında; “Hedef Maliyetleme (Target Costing)”, “Ürün Yaşam Seyri Maliyetleme Sistemi (Product Life Cycle Costing)”, “Transfer Fiyatlaması (Transfer Pricing)”, “Kıyaslama (Benchmarking)”, “Kaizen Maliyetleme (Kaizen Costing)”, “Faaliyet Temelli Maliyetleme ve Bütçeleme (Activity Based Costing and Budgeting)”, “Tam Zamanında Üretim (Just-In-Time)”, “Çevre Maliyetleri (Enviromental Costing)”, “Toplam Kalite Maliyetleri (Total Quality Costing)”, “Entelektüel Sermaye (Intellectual Capital)”, “Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)”, “Geriye Dönük Maliyetleme (Back­flush Costing)”, “Değer Mühendisliği (Value Engineering)”, “Değişim Mühendisliği (Reengineering)”, “Simültane Mühendislik (Simultaneous Engineering)”, “Esnek Üretim Sistemleri (Flexible Manufacturing Systems)”, “Kalite Fonksiyon Göçerimi (Quality Function Deployment)”, “Kısıtlar Teorisi (Theoıy of Constraints)” vb.yöntemler yer almaktadır. Bu bilgilerden de anlaşıldığı gibi seçeneklerde yer alan yöntemlerin tümü, işletmelerin sürekli değişen pazar koşullarına uyum sağlayabilmesi, küresel pazarlarda rekabet edebilmesi ve stratejik faaliyetlerin desteklenebilmesi için maliyet süreçleri ile maliyet yapılarındaki değişimlere odaklanan stratejik maliyet ve stratejik yönetim yaklaşımları arasında yer almaktadır. Doğru cevap E’dir. Bu yöntem ve yaklaşımların bir kısmının tanımları aşağıda yer almaktadır:

Hedef Maliyetleme (Target Costing), ürünlerin ve hizmetlerin nasıl üretilmesi ve satılması ile ilgili ileriye yönelik bir değerlendirmedir. Yeni bir ürün geliştirmek yerine, maliyetleri kapsayacak ve kâr elde edilebilecek bir fiyat belirleyip, ondan sonra ürünün ne kadar kâr sağlayacağını analiz etmek suretiyle, hedef maliyetleme, işletmenin yeni ürünleri farklı bir anlayışla geliştirmesini talep etmektedir.

Ürün Yaşam Seyri Maliyet Sistemi, ürünün yaşam süresi boyunca maliyetleri tahmin edilmesi sürecidir. Ürün yaşam seyri maliyet sistemi, özellikle büyük planlama ve geliştirme maliyetlerinin olduğu ortamlarda ve büyük bir piyasadan çekilme kararlarında önem kazanmaktadır. Ürün yaşam seyri maliyet sisteminin üç genel amacı bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, bir ürünün toplam maliyeti ile başlangıç ve gelişim aşamalarında getireceği kârın piyasadan çekilme aşamasındaki maliyeti ne ölçüde karşıladığının hesaplanabilmesidir. Ürün yaşam seyri maliyet sistemi, ürünün kârlı döneminin artık sona erip piyasadan çekilme aşamasına gelindiğinde, tüm süreç içindeki maliyetini tanımlamaktadır. İkinci olarak, maliyet konusunda kapsamlı bir değerlendirme yapıldığı için ürünün çevresel maliyet sonuçlarını tanımlayıp, bu maliyetleri azaltma ya da ortada kaldırma olanağı tanımaktadır. Üçüncü ve son olarak da üretim ve tasarım aşamalarında planlama ve piyasadan çekilme maliyetleri de tanımlanmış olduğu için, bu aşamalarda maliyetleri kontrol etmek ve yönetmek kolaylaşmaktadır.

Transfer fiyatlaması (Transfer Pricing), geleneksel yönetim muhasebesi anlayışında bir işletmenin bölümleri arasında ele alınan bir uygulama iken günümüzde küreselleşme hareketi ile birlikte, çok uluslu şirketlerde de uygulamaya geçmiştir. Bu işletmeler, diğer bölümler için ürün üretmektedir. Bir başka deyişle diğer bölümlerin tedarikçisi durumundadırlar. Kârlılık ve performans ölçümünün bir esası olarak, maliyetler aynı firmanın bölümleri arasında transfer edildiğinde, aynı firmanın birimleri arasında ürünlere yüklenmektedir. “Transfer fiyatlaması”, aynı zamanda “işletmenin bütününe ilişkin toplam vergi yükünü ve gümrük harçlarını minimize etmek, nakit akışını düzenlemek, kısıtlama yaratan olumsuzlukları ortadan kaldırmak amacıyla kullanılan çağdaş bir uygulamadır.

Kıyaslama (Benchmarking), esas itibarıyla bir muhasebe uygulamasından ziyade, yönetim muhasebecisinin firmanın küresel çevredeki rekabetçi yapısını korumasına yardım etmek amacıyla kullanabileceği çağdaş bir araçtır. Kıyaslama süreci dört aşamadan meydana gelmektedir. Bu aşamalar;

• İşletmenin süreçleri ve prosedürlerini analiz etmek,
• Bir kıyas şirketi seçmek veya süreci kıyaslayacak bir işletme bölümü belirlemek,
• Seçilen kıyasın uygulanmasına ilişkin ayrıntılı bilgileri toplamak,
• İşletme tarafından kullanılabilen kıyaslama uygulamalarını belirlemek amacıyla toplanan bilgileri analiz etmek ve yorumlamaktır.

Kaizen Maliyetleme Japonca bir terim olan “Kaizen”, bir süreçte küçük adımlarla sürekli gelişme sağlamak anlamına gelir. Kaizen’e göre sonuçları iyileştirmek için, o sonuca neden olan süreçleri iyileştirmek ve geliştirmek gerekmektedir. Böylece, kaizen aracılığı ile üstün rekabet avantajı sağlanmış olur. Kaizen maliyetleme tarafından yönlendirilen maliyet azaltma çabalarının odak noktası, mevcut ürün ve üretim süreçlerinin iyileştirilmesidir. Bu iyileştirmeler; iyileştirilmiş hazırlık süreçleri, atıkların azaltılması için makine performansının geliştirilmesi ile personelin istenilen maliyet ve kalite standartlarını karşılaması için güdülenmesini kapsamaktadır. Kısaca ifade edilecek olursa, kaizen maliyetleme ürünün kendisine değil sürece odaklanmaktadır.

Faaliyet Temelli Maliyetleme (Activity Based Costing), faaliyetleri tek tek temel maliyet kalemleri olarak dikkate alır ve maliyetleme sistemini bu şekilde geliştirir. Faaliyet bir olay, görev ya da özel amaçlı bir birimdir. Örneğin ürün tasarımı, makinelerin kurulumu, makinelerin işletilmesi, mamullerin dağıtımı vb. faaliyet temelli maliyetleme sistemi, tek tek faaliyet maliyetlerini hesaplar ve bu maliyetler bir mamul veya hizmet gibi maliyet taşıyıcılarına yüklenir. Bu yükleme her mamul veya hizmetin bu faaliyetlere duyduğu ihtiyaca göre yapılır.

Bir maliyet düşürme stratejisi olarak, Tam Zamanlı Üretim Sistemi (Just In TimJIT) örgüt içindeki yapısal ve süreçsel yeniden tanımlanmalar üzerine kuruludur. Değer yaratmayan faaliyetlerin elimine edilmesi, israfın önlenmesi, kalitenin ve verimliliğin arttırılması, bekleme ve kurulum zamanlarının azaltılması, stokların düşürülmesi faaliyet maliyetlerini düşürmektedir. JIT sistemi maliyetlerin izlenebilirliğini arttırır. Bu nedenle yardımcı ve hizmet maliyet merkezlerinin maliyetlerinin esas üretim maliyet merkezlerine dağıtımı sorununu ortadan kaldırır, dolayısıyla birim maliyetlemenin çok daha sağlıklı olmasına olanak sağlar.

İşletmeler Çevre Maliyetleri (Environmental Costs) konusunda hızlı bir dönüşüm yaşamışlardır. Kimya endüstrisindeki bir işletme için yıllık 1 milyar doları aşan çevresel maliyetler, alışıldık hâle gelmiştir. Çevresel harcamaların boyutları işletmeleri bu harcamaları kontrol altına alma konusunda sistematik olarak düşünmeye itmiştir. Daha önceleri çevresel maliyetlerin kaçınılmaz olduğu anlayışı, yerini bu maliyetlerin uygun bir biçimde yönetilerek azaltılabileceği düşüncesine bırakmıştır. Çevresel maliyetlerin yönetim sürecinin bir parçası olarak işletmeler; süreçler ve ürünler ile ilgili ayrıntılı kayıtlar tutmaya başlamışlardır. Bu bilgilerle birlikte işletmeler, çevresel maliyetlerin etmenlerini azaltmaya ya da ortadan kaldırmaya yönelik adımlar atmaktadırlar.

Çevre maliyetlerinin etkilerinin tanımlanabilmesi ve muhasebeleştirilebilmesi için;

• Ürün kârlılığının doğru bir biçimde hesaplanması,
• Daha düşük devreden çıkarma ve geri dönüşüm maliyetlerine sahip olan ürünlerin üretilmesine odaklanmak,
• Mevcut ürün atıklarını geri dönüşümde kullanmak ya da tekrar üretime sokmak gerekmektedir.

Küreselleşen rekabet ortamında kalite kavramı da bir değişim göstermiş ve toplam kalite yönetimi aşamasına ulaşmıştır. 1980’li yılların sonlarına doğru, Japonya bir çok sanayileşmiş ve gelişmiş batılı ülkeyi geride bırakarak ilk sıraya yerleşmiştir. Japonya’nın bu kadar kısa bir süre içerisinde büyük aşama kaydetmesinin temelinde toplam kalite yönetimi felsefesi yatmaktadır. Toplam Kalite Maliyetleri; “Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri”, “Önleme Maliyetleri”, “İçsel Başarısızlık Maliyetleri” ve “Dışsal Başarısızlık Maliyetleri” olmak üzere dört grupta toplanabilir.

Entelektüel Sermaye (Intellectual Capital) terimi, son zamanlarda işletme ve yönetim literatüründe giderek yaygın hâle gelmiştir. Entelektüel Sermaye; “bilgiye sahip olma, uygulamalı tecrübe, örgütsel teknoloji, müşteri ilişkileri ve pazarda rekabetçi bir üstünlük sağlayan profesyonel beceriler” olarak tanımlamaktadır.

Çağdaş yönetim muhasebesi uygulamalarına ayak uyduramayan birçok işletme günümüzde de; müşteri ilişkileri, rekabet güçleri ve kurumsal kapasitelerine ilişkin stratejiler geliştirirken, performans ölçüm ve motivasyonlarını yalnızca finansal kriterler ile izlemektedirler. Bu olumsuzluğu ortadan kaldırmak amacıyla geliştirilmiş olan Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard-BSC), finansal ölçümü, yönetim ve ticari performansın önemli bir özet bilgisi olarak ele alırken; aynı zamanda mevcut müşteriler, işletme içi yöntemler, çalışanlar ve şirketin performansını uzun dönemli finansal başarı ile ilişkilendiren daha genel ve bütünsel kriterlere de önem vermektedir.

Stratejik planlama: İşletmede uzun dönemli amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara ulaşmak için gereksinim duyulan planların hazırlanmasına denir.

Bir üretim işletmesinde oluşturulan başabaş grafiğinde toplam değişken maliyet doğrusu değişik üretim miktarlarında oluşacak değişken maliyetler, noktalar halinde belirlendikten sonra bu noktalarınbirleştirilmesi ile elde edilir ve grafiğe yansıtılır.

Ücret sapması= (fiili ücret –standart ücret) x  Fiili süreÜcret sapması= (13 TL/saat – 10 TL/saat) x 5.500 = 16.500 TL.